Risiko- und Gesundheitsmanagement (RGM) in Unternehmen

Ausgangssituation

Es besteht heute noch ein großer Widerspruch zwischen den nachgewiesenen Potenzialen des betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) und der Nutzung in deutschen Unternehmen.

Eine einschlägige Studie der EuPD Research (2006 / 2007) macht deutlich, dass fast 90 % der deutschen Großunternehmen externe Gesundheitsdienstleister einbinden. Diese werden dabei noch sehr stark selektiv genutzt in Form von Sportangeboten (75 %), Betriebsmedizin (73 %), Sozial- und Suchtberatung (46 %) und Arbeitsschutz (23 %).

Das Hauptaugenmerk und Interesse der Unternehmen sollte jedoch nicht auf selektiven oder Insellösungen, sondern auf Impulsen und Anregungen für ein systematisches BGM liegen (Experten-Know-how). Dafür sollten Externe zwingend mit der Kultur und den Strukturen im Unternehmen vertraut sein.

Ein regelmäßiges Controlling im BGM erfolgt in knapp zwei Drittel der Unternehmen. Entsprechende Kennzahlen orientieren sich heute noch stark an Spätindikatoren wie Krankentage und Ausfallzeiten durch Unfälle. Rechtzeitig ansetzen sollte man hingegen an den Treibern, z. B. Führungsverhalten, Unternehmenskultur, Arbeitsbedingungen und an Frühindikatoren wie Arbeits- und Leistungsfähigkeit, Motivation und Identifikation.

Im klassischen Risikomanagement eines Unternehmens werden technische und organisatorische Risiken identifiziert und bewertet. Maßnahmen zur Risikominimierung lassen sich hieraus entwickeln. Dieses Vorgehen ist in allen Unternehmen bekannt und seit dem Kreditranking nach Basel II umso wichtiger für Unternehmen.

Nicht bewertet sind Risiken und Ressourcen des Human- und Sozialkapitals wie z. B. Demografie, Stressressourcen der Leistungsträger im Unternehmen, Motivation, Leistungsfähigkeit, Vitalität und berufliche Teilhabe der Mitarbeiter. Die Analyse, Bewertung und Bewältigung dieser humanen Risiken und die Ausschöpfung von humanen Ressourcen sichert die Zukunft eines Unternehmens und nimmt an Bedeutung zu.

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