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Anästhesiol Intensivmed Notfallmed Schmerzther 2014; 49(10): 624-628
DOI: 10.1055/s-0034-1395176
Fachwissen
Topthema: OP-Management
© Georg Thieme Verlag Stuttgart · New York

OP-Management – OP-Management / effiziente Klinikführung und Weiterbildung – ein Widerspruch?

OR-management and self-improvement – a discrepancy?
Mattias Casutt
,
Christoph Konrad
,
Guido Schüpfer
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Publication History

Publication Date:
28 October 2014 (online)

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Zusammenfassung

OP-Management ist mittlerweile für einen modernen Krankenhausbetrieb essenziell. Die strategische Steuerung dieses kostenintensiven Bereichs verbunden mit dem immer noch zunehmenden Kostendruck haben in der Vergangenheit die Auseinandersetzung mit diesem Thema nötig gemacht. Finanztechnische, prozessuale sowie Qualitätsdaten sind etabliert und bekannt, auch wenn der Vergleich einzelner Versorgungsanbieter untereinander noch immer zu wenig stattfindet. Was für den Bereich des OPs gilt, ist aber auch für die Leitung und Führung einer anästhesiologischen Abteilung zutreffend. Auch hier gilt es ein grundlegendes Verständnis für Kennzahlen von Finanzen, Entwicklung, Prozessen, sowie auch der Patientenperspektive im Sinne von Key-Performance-Indikatoren zu entwickeln. Am Beispiel einer anästhesiologischen Klinik eines Maximalversorgers wird ein solches Kennzahlensystem vorgestellt.

Abstract

Today, operating room management is essential for a modern hospital. The strategic controls of this cost-intensive area and the ongoing cost pressure have necessitated management attention to this area. Economical, processual and quality data are well-known and established, although analysis of different health delivering organisations by benchmarking is still difficult. It remains still a severe task for the management of an OR and anaesthesia department. For these fields data is needed to identify and measure the performance of these departments in the dimensions of finances, development, processes and patient's needs. The key performance indicators are exemplified for an anaesthesia department and discussed.

Kernaussagen

  • Mit der zunehmenden Ökonomisierung der Medizin muss auch eine Anästhesieabteilung Kennzahlen für die eigene Performance vorweisen können. Standardisierte Systeme liegen bis jetzt aber noch nicht vor. Die Datenbasis des in der Schweiz adaptierten German DRG-Systems (DRG = Diagnosis Related Groups) lässt Vergleiche (noch) nicht zu.

  • Unterschiedliche Fragesysteme können die Patientenperspektive erfassen. So können Kriterien wie Schmerz, Zufriedenheit und Nebenwirkungen regelmäßig überprüft und Änderungen auf ihre Wirksamkeit kontrolliert werden.

  • Die tägliche Herausforderung der Prozessperspektive lässt sich auswerten, indem Zeiten (Anästhesiezeit in Bezug zu Schnitt-Naht-Zeit) erhoben und verglichen werden, wobei disziplinenspezifische Analysen zu berücksichtigen sind.

  • Diskussionen über Ressourcen (Personal oder technische Ausstattung) benötigen die Auseinandersetzung mit der Finanzperspektive. Analysen dynamischer Bereiche wie Blutung (Gerinnungsprodukte), Muskelrelaxation (Antidote zur Reversion) aber auch Supervision von Auszubildenden sind hier sinnvoll.

  • Die Entwicklungsperspektive beinhaltet die Anästhesiezahlen der letzten Jahre und kann Prognosen liefern. Das kann im Hinblick auf strategische Entscheidungen sehr wichtig sein.

  • Mitarbeiterzufriedenheit soll regelmäßig mittels Bottom-up-Analysen evaluiert werden, um wichtige Frühindikatoren von Unzufriedenheit zu erfassen und reagieren zu können. Weiterbildung trägt nachhaltig zur Performance-Erhaltung bei.

Schlüsselwörter:

Anästhesie - OP-Management - Weiterbildung - Prozessperspektiven - Mitarbeiterzufriedenheit

Keywords:

anaesthesiology - OR-management - self-improvement - employee satisfac-tion - process perspectives

Ergänzendes Material