Flexibel durch den Therapiealltag – Agile Führung

Quelle: © S. Schaaf/ThiemeAnpassungsfähig wie ein Chamäleon – wer als Führungskraft über diese Eigenschaft verfügt, ist bestens gerüstet für sich verändernde Regeln, Arbeitsbedingungen und Ansprüche von Mitarbeitenden und Patient*innen.

Agile Führung im Gesundheitswesen ist entscheidend, um den komplexen und sich rasch verändernden Anforderungen dieses Sektors gerecht zu werden. Sie ermöglicht eine schnelle Anpassung an regulatorische Änderungen, technologische Fortschritte und Krisen wie Pandemien, was die Versorgung von Klient*innen verbessert und die Effizienz steigert. Agile Methoden fördern Klientenzentrierung, interdisziplinäre Zusammenarbeit und kontinuierliche Weiterentwicklung. Dies führt zu innovativen Lösungen, die gemeinsam entwickelt werden, und zu einem höheren Therapiestandard. Durch selbstorganisierte Teams, klare Kommunikation und regelmäßige Feedback-Schleifen werden zusätzlich die Zufriedenheit der Mitarbeitenden und ihre Bindung erhöht. Eine agile Führungsperson stellt die Mitarbeitenden in den Mittelpunkt und ist bestrebt, sie in ihrer Selbstorganisation zu unterstützen. Das kann die Selbstwirksamkeit der Mitarbeitenden fördern. Agile Führung stärkt zudem die Resilienz und ermöglicht schnelle Entscheidungsfindung, zum Beispiel in Krisenzeiten. Laut Hernstein Management Report 2020 setzen 6 von 10 Führungspersonen auf agile Führung – Tendenz: steigend.

5 Kernmerkmale agiler Führung

Klientenorientierung

Das Herzstück agiler Führung in therapeutischen Einrichtungen ist, dass der Fokus auf den Klient*innen und ihren Angehörigen liegt. Agile Führungskräfte stellen sicher, dass das Team die Bedürfnisse und Wünsche der Klient*innen versteht und darauf reagiert. Regelmäßiges Einholen und Implementieren von Feedback der Klient*innen ist essenziell, um den Behandlungsprozess kontinuierlich zu optimieren und individuelle Lösungen anzubieten. Diese Feedback-Schleifen ermöglichen es, schnell auf veränderte Erwartungen zu reagieren und die Versorgungsqualität stetig zu verbessern. So lässt sich beispielsweise der Anmeldeprozess erleichtern oder Therapieziele können durch Anpassung des Erstgesprächs noch klarer formuliert werden. Andere Teams erarbeiteten individuelle Klientenprofile, die die interdisziplinäre Zusammenarbeit und die Übergaben in Vertretungsfällen erleichterten. Ich erinnere mich an ein Therapieteam, das sich gemeinsam ein Konzept überlegte, um den Alltagstransfer zu erleichtern, sodass Therapieinhalte zuverlässig zu Hause umgesetzt wurden.

Empowerment der Teams

Selbstorganisierende Teams sind ein weiteres zentrales Element agiler Führung. Die Teammitglieder werden ermutigt, ihre eigenen Entscheidungen zu treffen und ihre Arbeit eigenverantwortlich zu organisieren. Gerade bei der Implementierung von Selbstorganisation brauchen manche Mitarbeitende ein wenig mehr Unterstützung. Führungskräfte übertragen Verantwortung und beziehen Mitarbeitende noch mehr ein, was das Vertrauen in die Fähigkeiten der Teammitglieder stärkt und deren Engagement erhöht. Durch diese Autonomie können Teams flexibler und effizienter arbeiten, was letztendlich der Versorgung der Klient*innen zugutekommt. Hierbei ist wichtig, dass die Rollen und Verantwortlichkeiten klar definiert werden, um Rollenkonflikte zu vermeiden. Empowerment von Teams kann sich in Teamsitzungen zeigen, wenn alle Teammitglieder etwas in die Sitzung mit einbringen. Zudem lautet das Credo agiler Teams, dass nicht nur Probleme benannt, sondern zugleich Lösungsansätze vorgetragen werden. Hierbei steht die Lösungsorientierung im Fokus.

Vormerken!

„Wortmedizin – ungesunde Kommunikationsmuster durchbrechen und die mentale Gesundheit stärken“ von Lisa Holtmeier erscheint im Februar 2025 im Beltz Verlag.

Transparenz & Kommunikation

Eine offene und transparente Kommunikationskultur ist unerlässlich für die erfolgreiche Umsetzung agiler Prinzipien. Agile Führungskräfte fördern regelmäßige Meetings, wie Stand-ups, Teamsitzungen und Retrospektiven, um den Fortschritt zu überprüfen und notwendige Anpassungen vorzunehmen. Diese regelmäßigen Treffen ermöglichen es, Probleme frühzeitig zu erkennen und gemeinsam Lösungen zu entwickeln, wodurch die Zusammenarbeit im Team gestärkt wird. Die Teams verfolgen gemeinsam definierte Ziele und reflektieren gemeinsam ihre Weiterentwicklung. Entscheidungen werden von allen Teammitgliedern zusammen getroffen oder transparent durch die Führungsperson erläutert. Diese Form der Transparenz führt zu mehr Verständnis, weil Mitarbeitende die Gedankengänge der Führungspersonen besser verstehen.

Eine Kultur des beständigen Lernens motiviert das Team, stets nach dem bestmöglichen Weg in der Versorgung der Klient*innen zu suchen.

Kontinuierliche Verbesserung

Das Kaizen-Prinzip, das ständige Streben nach Verbesserung, ist ein wesentlicher Bestandteil agiler Führung. Kaizen ist ein japanisches Managementkonzept, das sich auf kontinuierliche Verbesserung konzentriert. Der Begriff „Kaizen“ setzt sich aus den japanischen Wörtern „Kai“ (Veränderung) und „Zen“ (zum Besseren) zusammen und bedeutet wörtlich „Veränderung zum Besseren“. Durch die Förderung einer Kultur des beständigen Lernens und der beruflichen Entwicklung werden Mitarbeitende motiviert, stets nach Wegen zu suchen, um Prozesse und Ergebnisse zu optimieren. Diese Haltung führt zu innovativen Lösungen und einer höheren Qualität der Klientenversorgung. In der Praxis bedeutet das unter anderem, dass alle Mitarbeitenden individuelle Entwicklungsziele haben, indem sie beispielsweise Bereiche definieren, in denen sie ihre Stärken einbringen möchten, und dass das Team gemeinsame Teamziele definiert. Wichtig: Hierbei geht es nicht um toxische Selbstoptimierung, sondern vielmehr um eine gesunde Stärkenorientierung, Wissbegierigkeit und individuelle Weiterentwicklung. Hierzu zählt beispielsweise auch eine gesunde Fehlerkultur. Denn Fehler werden als Helfer betrachtet.

Was agile Führung bedeutet

• Die Führungskraft stellt das Team in den Mittelpunkt.

• Es wird ein dynamisches Umfeld geschaffen.

• Gemeinsam werden kreative Lösungen erarbeitet.

• Es geht um kontinuierliche Weiterentwicklung.

• Alle Beteiligten sind offen für Neues.

• Kontinuierliches Feedback ist die Basis.

• Mitarbeitende organisieren sich selbst und eigenverantwortlich.

• Strategien werden flexibel angepasst.

• Entscheidungen werden größtenteils demokratisch getroffen.

• Agile Führungspersonen sind sehr kommunikationsstark.

• Für die Klient*innen verbessern sich die Abläufe.

Adaptivität und Flexibilität

Agile Führungskräfte zeichnen sich durch ihre Fähigkeit aus, schnell auf Veränderungen zu reagieren. Durch die Nutzung iterativer Prozesse können sie schrittweise Verbesserungen vornehmen und sich, gemeinsam mit ihren Teams, flexibel an neue Herausforderungen anpassen. Dazu kommen verschiedene agile Methoden zum Einsatz. Diese Adaptivität ermöglicht es, in einem sich ständig wandelnden Umfeld erfolgreich zu agieren und lösungsorientiert zu kommunizieren.

Agile Methoden

Um agile Führung in die Praxis umzusetzen, gibt es diverse Tools und agile Methoden, die allen Beteiligten dabei behilflich sind, agil zu denken und zu handeln, darunter Kanban und Design Thinking, die ich Ihnen hier rechts vorstellen möchte.

Packen Sie’s an!

Agil zu führen und agil zu arbeiten ist ein Prozess, der einen regelrechten Kulturwandel braucht. Agilität kann in verschiedenen Facetten im Praxis- und Klinikalltag umgesetzt werden. Sie fördert Flexibilität, kontinuierliche Verbesserung und enge Zusammenarbeit. Trotz ihrer Vorteile kann agile Führung jedoch auch Herausforderungen wie erhöhte Komplexität in der Kommunikation und die fehlende Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen oder zu übertragen, mit sich bringen. Es braucht die Bereitschaft aller Beteiligten, sich auf die Agilität einzulassen.

Lisa Holtmeier

● Quelle

Hernstein Management Report 2020. 1. Report 2020: Agilität und Hierarchie: Können Führungskräfte beidhändig führen? Im Internet: t1p.de/uexkg; Stand: 04.12.2024

● Buchtipp

Daniel Walker. Design Thinking Hospital: Das patientengerechte Krankenhaus. Berlin: Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft; 2020

Design Thinking

Der Design-Thinking-Prozess ist ein kreativer Ansatz zur Lösungsfindung komplexer Probleme. Er ist besonders nützlich für die Entwicklung neuer Ansätze, Dienstleistungen und Abläufe, bei denen die Klientenzentrierung entscheidend ist. Der Prozess umfasst typischerweise die folgenden fünf Phasen.

Phase 1: Empathize (Empathie entwickeln)

Verstehen der Bedürfnisse, Wünsche und Herausforderungen der Klient*innen durch Interviews, Beobachtungen und Feedbacks. Ziel ist es, sich in die Situation der Klient*innen zu versetzen und deren Perspektive zu verstehen.

Phase 2: Define (Definieren)

Zusammenfassen und Analysieren der gesammelten Informationen, um eine klare und prägnante Problemstellung zu formulieren. Diese Problemstellung sollte die wesentlichen Bedürfnisse der Klient*innen widerspiegeln.

Phase 3: Ideate (Ideen entwickeln)

Generieren einer Vielzahl von Ideen und Lösungsansätzen, um das definierte Problem zu lösen. Kreativität steht im Vordergrund, und es werden möglichst viele Ideen ohne sofortige Bewertung oder Einschränkung gesammelt.

Phase 4: Prototype (Prototypen erstellen)

Entwicklung von einfachen, testbaren Modellen oder Prototypen, die die besten Ideen konkretisieren. Im Gesundheitswesen können statt Prototypen Probeläufe genutzt werden. Probieren Sie die Idee oder den neuen Ablauf eine Zeit lang aus und reflektieren Sie stetig. Wenn Sie gemeinsam mit Ihrem Team ein Konzept entwickeln, um den Alltagstransfer zu erleichtern, gilt es hier verschiedene Ideen zu sammeln, wie das Konzept aussehen kann. Ebenfalls wird geschaut, wie das Konzept gut etabliert werden kann. Dann geht es auch schon in die erste Proberunde. Die ersten Klient*innen probieren das Konzept aus.

Phase 5: Test (Testen)

Überprüfung und Evaluation der neuen Abläufe oder Ideen. Feedback wird gesammelt, um zu verstehen, wie gut die Lösungen die Bedürfnisse der Klient*innen erfüllen und um Verbesserungen vorzunehmen. Das Team holt sich Feedback von Klient*innen zum Konzept ein: Was war gut? Was war herausfordernd? Was wünschen sich die Klient*innen noch? Welche Ideen entwickeln die Therapeut*innen im Prozess? Das Konzept wird somit immer weiter angepasst.

Kanban

Diese Methode des visuellen Projektmanagements stammt ursprünglich aus der Produktionsplanung und -steuerung in der japanischen Automobilindustrie, insbesondere von Toyota. Das Wort „Kanban“ bedeutet auf Japanisch „Signal“ oder „Karte“. Die Kanban-Methode zielt darauf ab, den Arbeitsfluss zu optimieren, Engpässe zu identifizieren und die Effizienz zu steigern. Typisch hierfür ist das sogenannte Kanban-Board. Für dieses Board werden Spalten definiert, um Prozesse und Aufgaben sichtbar zu machen und zu strukturieren. Ganz klassisch bestehen die Spalten aus „to do“, „doing“, „done“.

Jede Aufgabe oder Arbeitseinheit wird auf einer Karte dargestellt und bewegt sich von einer Spalte zur nächsten, bis sie abgeschlossen ist. Das Kanban-Board kann super in Teamsitzungen genutzt werden, um Aufgaben und Verantwortlichkeiten zu visualisieren. Das ermöglicht allen Beteiligten, einen Überblick zu behalten.