Neue Führungskräfte braucht das Hospital - Anforderungen an die Führungskräfte im Krankenhaus der Zukunft

Die Order kam von ganz weit oben. Alle 7 im LBK Hamburg zusammengeschlossenen Krankenhäuser sind aufgefordert, ihre Vorstellungen zur Umstrukturierung der medizinischen Abteilungen zu Papier zu bringen. Am konsequentesten will das 800-Betten-Klinikum Hamburg-Harburg der Unternehmensstrategie Folge leisten und überführt nun sukzessive seine 20 medizinischen Abteilungen in 6 Zentren, sortiert nach erkranktem Organ oder Krankheitsbild.

Da müssen plötzlich sich nahe und doch fremde Fachgebiete wie Urologie und Gynäkologie im Becken zusammenfinden, Radiologen, Kardiologen und Gefäßchirurgen ihren Kompetenzstreit von der Halsschlagader bis zu den Beingefäßen beilegen, sich verschiedene Disziplinen im Darm-Zentrum zusammenfinden oder über die Lunge den Einsteig ins Thorax-Atemzentrum suchen. Ob sich der Kampf an den Fächergrenzen nun im Zentrum fortsetzt oder ob die Ärzte lernen, kollegial im Sinne des Patienten miteinander umzugehen, wird das Experiment zeigen.

Dramatisches Versäumnis

Gerade die Medizin wird sich dem Wandel unterwerfen müssen, wenn sie nicht Speerspitze der Entwicklung sein will, was angesichts ihrer zentralen Bedeutung wünschenswert wäre. Für sie gilt: Die herkömmliche Organisation des medizinischen Betriebs im Krankenhaus hat sich überlebt. Wenn nicht in naher Zukunft die Fachgebietsgrenzen aufgebrochen werden, wäre dies ein „dramatisches Versäumnis”, outet sich der Altöttinger Chirurg Prof. Hartwig Bauer als Rebell seines konservativen Standes.

Es ist offenkundig, die Reorganisation des deutschen Krankenhauses hat begonnen. Der zunehmende Verdrängungswettbewerb und die Einführung der Fallpauschalen (DRG) werden den Zwang zum Wandel der Krankenhäuser von verwalteten Pflegeeinrichtungen zu wettbewerbsorientierten Dienstleistungsunternehmen erheblich beschleunigen. Auf dem Weg zum modernen Gesundheitszentrum werden neue Management-Methoden Einzug halten. Neue Berufsfelder entstehen, Hierarchien werden abgebaut, neue Kompetenzen entstehen, alte werden nicht mehr gebraucht. Erstmals werden Patientenorganisationen und Selbsthilfegruppen Eingang ins Krankenhaus finden, dort gar eigene Büros unterhalten. Ein Beschwerdemanagement wird genauso selbstverständlich werden wie Außenbeziehungen der Klinik zu relevanten gesellschaftlichen Gruppierungen.

Wettbewerb um den besten Mitarbeiter

„Gerade im Wettbewerb um den besten Mitarbeiter muss das Krankenhaus-Management neue Ideen aufgreifen und den Mitarbeitern attraktive Perspektiven anbieten”, schlussfolgern die Autoren aus ihrer Studie „Anforderungen an die Führungskräfte im Krankenhaus der Zukunft”, die das Münchener Institut für Gesundheitsökonomik und die Personalberatung Ray & Berndtson im November 2001 Jahres veröffentlicht haben. Die Studie wurde von der Deutschen Krankenhausgesellschaft und der Bundesärztekammer unterstützt und bezog Experten, Verbandsvertreter und Krankenhausentscheider ein. Außerdem wurden 300 Verwaltungsleiter, Krankenhausdirektoren, Geschäftsführer und Aufsichtsräte schriftlich befragt.

Ihr Fazit: Über den wirtschaftlichen Fortbestand vieler Häuser entscheiden maßgeblich die Führungskräfte. Die Personalentscheidungen werden somit zu den wichtigsten Investitionsbeschlüssen einer Klinik und führen zu einer Revolution in der bisherigen Krankenhauskultur.

Ist das 3-Säulen-Modell überholt?

Bei der Ablösung des Krankenhausdirektoriums, bestehend aus Ärztlichem Direktor, Pflegedirektor und Verwaltungsdirektor durch einen übergeordneten Geschäftsführer, der die alleinige wirtschaftliche Verantwortung übernimmt, sind sich die in der Studie befragten Experten einig. Als eine „ideale Besetzung der zentralen Führungsposition” will Prof. Jörg-Dietrich Hoppe, Präsident der Bundesärztekammer, die Führungsetage mit einem Arzt besetzt wissen, „der dann aber über eine akademische Zusatzqualifikation im kaufmännischen Bereich verfügen muss". Für ihn ist das klassische Dreiertriumvirat nicht mehr zeitgemäß. An der Spitze eines Krankenhauses müsse ein verantwortlicher Manager stehen. Und der, attestiert ihm der Vorsitzende des Marburger Bundes, Dr. Frank-Ulrich Montgomery, sollte neben der fachlichen Qualität vor allem eine hohe soziale und emotionale Kompetenz mitbringen. Da jedoch solche Führungsqualitäten im deutschen Gesundheitswesen eine Rarität seien, hält Montgomery Zeitverträge für Geschäftsführer für ein probates Mittel, um sich zu bewähren.

Heute schon nachgefragt: Ärztlicher Direktor im Hauptamt

Die Strukturreform im Krankenhaus bietet neue Aufstiegsmöglichkeiten und Kompetenzen. Mit der Verpflichtung zur Wirtschaftlichkeit wird sich eine neue Elite von Ärzten im Krankenhaus bilden, die sich neben ihrer medizinischen auch eine ökonomische Kompetenz angeeignet haben. Und diese Kompetenz, ärztliche Handlungen ökonomisch zu bewerten, ist bereits heute sehr gefragt. Unternehmerische Kompetenz gepaart mit Sozialkompetenz, ist die meist nachgefragte Eigenschaft, die ein aufstiegswilliger Mediziner heute mitbringen muss. Für 2 Bereiche ärztlicher Tätigkeit ist derzeit eine große Nachfrage zu verzeichnen: im Bereich der DRG-Erlössicherung und auf der Ebene der hauptamtlichen Ärztlichen Direktoren.

Langsam scheint sich die Erkenntnis durchzusetzen, dass die Professionalisierung des ärztlichen Managements oberhalb der Abteilungsebene nebenamtlich nicht machbar ist. Da die Produktion des Dienstleistungsbetriebes Krankenhaus medizinisch determiniert ist, müssen im Expertenbetrieb auch generalistisch veranlagte Spezialisten auf der obersten Führungsebene akzeptiert und heranbildet werden. Solche, mit einer Managementbefähigung ausgestatteten Ärzte, die den Posten eines hauptamtlichen Ärztlichen Direktors einnehmen, sind derzeit noch eine Rarität. Bestenfalls 2 Dutzend stehen in deutschen Krankenhäusern dem Verwaltungsdirektor zur Seite, bisweilen sogar als gleichberechtigter Geschäftsführer.

„Der Ärztliche Direktor wird sich vermehrt im Hauptamt um das Leistungsangebot und die interne Prozessoptimierung bemühen. Damit entsteht für Ärzte neben dem Karriereziel Chefarzt eine Spitzen-Managementfunktion, die klinische Erfahrung, ausgeprägte Methodenkenntnisse und eine unternehmerische Orientierung voraussetzt, schlussfolgert der Autor Peter Herrendorf aus seiner Studie.

In größeren Kliniken und Krankenhausgruppen wird sich eine duale Führungsstruktur entwickeln. In dieser Doppelspitze leiten ein Krankenhaus-Ökonom und ein Arzt mit Managementprofil das Hospital der Zukunft - eine Art doppelte Geschäftsführung. Beiden muss ein Finanz- und ein Medizinkontrolling zur Seite gestellt werden. Die Pflege wird durch den Mediziner mitrepräsentiert, weshalb er die Bezeichnung medizinischer Geschäftsführer tragen wird.

Dienstleistungsorientiertes Auftreten

Wer sich zu solch höheren Managementweihen wachrütteln lässt, braucht deshalb nicht mit einem zweiten Studium zu beginnen. Einem Mediziner betriebswirtschaftliche Kenntnisse und Fähigkeiten beizubringen, ist einfacher als einen Kaufmann in die Kunst der Medizin einzuführen. Dieser hauptamtliche Ärztliche Direktor soll, so das Anforderungsprofil, neben seiner ärztlichen Ausbildung zumindest Prozesse und Strukturen unter Kosten-, Qualitäts- und Effektivitätsgesichtspunkten optimiert haben, die Befähigung zum Führen von Mitarbeitern belegen und durch und durch dienstleistungsorientiert auftreten. Erweiterte gesundheitsökonomische Erkenntnisse und soziale Kompetenz sind somit unerlässlich.

Konnte man sich bisher auf den gewählten Kollegen dort oben verlassen, der sich primär seinem Fach und dann der Ärzteschaft verpflichtet sieht, wobei sich häufig nur eine Minderheit von Krankenhausärzten von ihm vertreten fühlt, muss der hauptamtliche Ärztliche Direktor dieser Vetternwirtschaft entsagen. Er ist nicht mehr Interessensvertreter der Krankenhausärzte, sondern des gesamten Krankenhauses.

Neues Chefarztprofil: kostenbewusst und teamfähig

Von der Führungsetage in die mittlere Managementebene, sieht sich der dort residierende Chefarzt ebenfalls mit neuen Herausforderungen konfrontiert. Zwar bilden Chefärzte auch weiterhin das Schlüsselpersonal für die Klinik. Dennoch werden sie zukünftig nicht mehr die gleichen Privilegien genießen wie bisher. Sie werden sich mehr an Zielvorgaben messen lassen müssen und ihre Bezahlung wird sich am Erfolg ihrer Abteilung und des gesamten Hauses orientieren. In keinem Betrieb verfügen Abteilungsleiter auf der Fachebene über eine derart hohe und unangefochtene Autonomie in der Leistungserstellung wie die Chefärzte in deutschen Krankenhäusern.

Offensichtlich, so das Ergebnis der Studie, hat sich das Anforderungsprofil von Führungskräften im Krankenhaus erheblich gewandelt. Die fachliche Kompetenz tritt eher in den Hintergrund, zugunsten der sozialen, unternehmerisches Denken und Handeln ist gefordert. Besonders kritisch betrachtet wird neuerdings das Führungsverhalten der Chefs. Die Führungs- und Kommunikationskompetenz werden bei der Auswahlentscheidung wichtiger. Leitende Krankenhausärzte, so die Erwartung, sollen kostenbewusst und teamfähig sein und stärker moderne Führungsmethoden einsetzen.

Führungsstil ist verbesserungswürdig

Doch Anforderung und Realität klaffen weit auseinander. Um die Führungsqualität deutscher Chefärzte ist es schlecht gestellt, so das Ergebnis einer für Chefärzte wenig schmeichelhaften Analyse vom Zentrum für Krankenhaus Management der Universität Münster. Danach halten 3 von 4 Pflegekräften den Führungsstil ihres Chefarztes für erheblich verbesserungsbedürftig. 4 von 5 Mitarbeitern im Krankenhaus meinen, ihr Vorgesetzter sei unzureichend informiert. Und 63 % geben an, ihr Chef sei nicht in der Lage, eine Konferenz zielorientiert und somit zeitökonomisch zu moderieren und zu steuern.

Deutsche Chefärzte, so scheint es, sind in Sachen Teamarbeit ungeübt, dafür Profis im Verteilungskampf an den Fächergrenzen. Doch diese Fähigkeit wird nicht mehr gefragt sein. Interdisziplinäre Kooperation heißt das Schlüsselwort des Umbruchs. Interdisziplinär werden im Krankenhaus neuen Typus die Therapieentscheidungen gefällt, wenn immer möglich Fallkonferenzen abgehalten werden. Mehrere Fachrichtungen, zu Zentren zusammengefasst, entscheiden, was für den Patienten optimal ist.

Gefragt ist soziale Kompetenz

Gefragt, das zeigt die Studie, ist die soziale Kompetenz der Chefärzte, also die Eignung zur Menschenführung. Diese Fähigkeit wurde am höchsten eingestuft. Es folgten hoch bewertete Eigenschaften wie Entscheidungsfähigkeit, die Fähigkeit, Konflikte unter Mitarbeitern mit schnellen und klaren Entscheidungen zu lösen, persönliche Integrität, Durchsetzungsfähigkeit, Motivations- und Begeisterungsfähigkeit sowie Kommunikationsfähigkeit und Kommunikationsbereitschaft.

Gleichauf mit der sozialen Kompetenz wird von Führungskräften Methodenkompetenz verlangt wie unternehmerische Orientierung und die Fähigkeit zum interdisziplinären Denken. Dies wird als sehr wichtig herausgestellt - beides Eigenschaften, über die Chefärzte in der Regel nicht verfügen. Hohes Methodenwissen und Erfahrungen im Krankenhauswesen gelten zwar als wichtig, werden aber nicht annähernd so hoch bewertet.

Ökonomische Grundkompetenz erwartet

Was wird aus dem Chefarzt, der sich mit einem berufsübergreifenden Management so schwer tut? Dass Chefärzte vielfach Organisationsformen blockieren, ist für Montgomery in erster Linie ein Generationenproblem. Sollen 2200 deutsche Krankenhäuser auf die nächste Chefarztgeneration warten? Man habe es bisher versäumt, sich mit der Motivation der Mitarbeiter eines Krankenhauses intensiver zu beschäftigen, scheint Montgomery die Hoffnung auf Wandel in den Klinikführungen nicht ganz aufgegeben zu haben.

Soll der Chefarzt seine medizinische Kompetenz durch eine ökonomische erweitern, wie es Modelle des Umbruchs vorsehen? Ohne ökonomische Grundkompetenz wird es jeder Krankenhausarzt schwer haben, in Führungspositionen des Krankenhauses vorzudringen. Doch wie das konkret aussieht, wird allenthalben verschwiegen - offensichtlich wissen die Protagonisten es selber nicht.

Teamarbeit heißt das Schlüsselwort

Unwidersprochen ist, dass nur derjenige Arzt in leitender Position, der es versteht, sein ärztliches Handeln in die gesetzlichen und ökonomischen Rahmenbedingungen einzuordnen, beruflich und wirtschaftlich überleben wird. Da mag man ihm noch so exzellente Fachkompetenz bescheinigen, seine außerordentliche Reputation als emsiger Verfasser wissenschaftlicher Abhandlungen, weltweit in den renommiertesten Fachzeitschriften publiziert, preisen - das alles reicht nicht mehr aus. Ob der neue Typus des Chefarztes deswegen Managerqualifikation aufweisen muss oder ob wirtschaftliches Verantwortungsbewusstsein ausreicht, mag umstritten sein, sein Führungsstil dagegen wird sich ändern müssen.

Teamarbeit heißt das Schlüsselwort der ärztlichen Neuorientierung. „Die Zeiten neigen sich dem Ende zu, in denen alles auf den Chefarzt ausgerichtet ist", nimmt Dr. Werner Gerdelmann, Mitglied des Vorstandes des Verbandes der Angestellten-Krankenkassen, Abschied vom althergebrachten Chefarztverständnis. Er setzt auf eine neue, jüngere Chefarztgeneration, die die ideologischen Barrieren überspringen und paramedizinischen Randgruppen wie Krankengymnasten oder Logopäden Einlfusszunahme gewähren. Ein Krankenhaus, betont Gerdelmann, wird nur dann Qualität zu angemessenen Kosten anbieten können, wenn die Berufsgruppen eng zusammenarbeiten. Werden, wie Hoppe es prophezeit, in Zukunft Ärzteteams das deutsche Chefarztsystem ablösen, nach dem Muster der USA?

Kulturrevolution unvermeidbar

„Leitende Führungskräfte”, so das Fazit der Autoren Prof. Günter Neubauer und Peter Herrendorf, „zeichnen ihre generalistische Prägung aus, der ein Grundverständnis der Organisation als Ganzes zugrunde liegt. Insgesamt zeigt sich, dass das Anforderungsprofil an Führungskräfte in einer sich wandelnden Krankenhauswelt sehr anspruchsvoll ausfällt. Dabei sind nicht nur die Qualifikation, sondern auch persönliche Fähigkeiten wichtig.

In den kommenden Jahren werden in den Krankenhäusern Führungskräfte benötigt, die neben modernen Managementmethoden und kaufmännisch orientierter Unternehmensführung die Fähigkeit besitzen, Menschen zu motivieren. Gerade in den Zeiten elementarer Veränderungen, so die Autoren, sind Manager gefragt, die diese Prozesse gestalten können und es verstehen, die Vorbehalte und Sorgen der Mitarbeiter ernst zu nehmen. Es gelte durch eine klare Informationspolitik sie aufzufangen und den Mitarbeitern realistische Ziele mit einem Gestaltungsspielraum zu setzen. Da Führungskräfte mit dieser Eignung, Motor und Moderator von Prozessen zu sein, jedoch rar sind, werden viele Krankenhäuser in eine existenzbedrohende Situation kommen. Der wirtschaftliche Erfolg und die Handlungsmöglichkeiten der Krankenhäuser werden maßgeblich davon abhängen, ob es dem jeweiligen Haus gelingt, Führungskräfte als Multiplikatoren in der Aufbauorganisation einzusetzen. Diese sollen den Veränderungsprozess einleiten, strukturieren und gestalten. „Bei zukünftigen Einstellungen", schlussfolgert Studien-Autor Peter Herrendorf, „ist daher darauf zu achten, dass die neue Führungskraft neben ihrer fachlichen Kompetenz über ein ganzheitliches Verständnis der Organisation verfügt und eine ausgeprägte Motivationskraft sowie eine unternehmerische Orientierung besitzt. Auf allen Hierarchieebenen und in allen Funktionsbereichen müssen solche Brandstifter wirken, um in jeder Abteilung einen Flächenbrand auszulösen und aus den einzelnen Initiativen eine Kulturrevolution zu machen".

Deutsche Chefärzte sind in Sachen Teamarbeit ungeübt, dafür Profis im Verteilungskampf an den Fächergrenzen.

„Gerade im Wettbewerb um den besten Mitarbeiter muss das Krankenhaus-Management neue Ideen aufgreifen und attraktive Perspektiven anbieten.”

„Der Ärztliche Direktor wird sich vermehrt im Hauptamt um das Leistungsangebot und die interne Prozessoptimierung bemühen.”

Abb. 1 Die Anforderungen an leitende Ärzte werden sich in Zukunft verändern. Gefragt sein werden Führungskräfte, die nicht nur medizinisch kompetent sind. Auch moderne Managementmethoden und eine kaufmännisch orientierte Unternehmensführung sollte der Chefarzt der Zukunft beherrschen (Bild: Photodisc).