Schlüsselwörter
Krankenhausmanagement - Krisenmanagement - Leadership - COVID-19 - Krankenhausresilienz
Keywords
hospital management - crisis management - leadership - COVID-19 - hospital resilience
Zielsetzung
Die COVID-19 Pandemie hat verdeutlicht, wie entscheidend es für die Aufrechterhaltung
der Gesundheitsversorgung in Krisensituationen ist, die Widerstandsfähigkeit des
Gesundheitssystems zu stärken [1]. Obwohl
Deutschland beim Ausbruch der Pandemie über eine der höchsten Krankenhaus- und
Intensivbettendichte in Europa verfügte [2]
[3] führte die phasenweise sehr
hohe Auslastung der Intensivbetten auf den Höhepunkten der Krise zu erheblichen
Druck auf das Gesundheitssystem. Auch um einer akuten Ressourcenknappheit
vorzubeugen wurde die Erbringung vieler medizinischer Leistungen, z. B. durch die
Absage elektiver Eingriffe oder Rehabilitationen, posteriorisiert [4]
[5]
[6]
[7]. Ebenso mussten vielerorts zur Bewältigung
personeller Engpässe nicht mehr aktiv tätige Gesundheitsfachkräfte (u. a. ehemaliges
ärztliches und pflegerisches Personal), ärztliches Personal in Ausbildung und
Studierende rekrutiert werden, um bei der Behandlung von COVID-19 Erkrankten
mitzuwirken [8]
[9]. Darüber hinaus war es notwendig, die
Belegschaft auf individueller Basis zu unterstützen, sodass sie über einen längeren
Zeitraum ihre volle Leistungsfähigkeit entfalten konnten [10]. Dabei führten die krisenspezifischen
Belastungen für das Gesundheitspersonal während der COVID-19 Pandemie, u. a. durch
ein erhöhtes Infektions- und Stigmatisierungsrisiko, einem erhöhten
Arbeitsaufkommen, oder drohenden Triage-Entscheidungen, zu einem gesteigerten
arbeitsbedingten Stressniveau und erheblichen Belastungssituationen [10]
[11]
[12]
[13]
[14].
Des Weiteren offenbarte ein internationaler Ansturm auf knapp gewordene medizinische
Güter auf Organisationsebene einen blinden Fleck beim Risiko- und Supply Chain
Management [15]. Gleichsam standen
Krankenhäuser vor der organisatorischen Aufgabe in kurzer Zeit sowohl strukturelle
Änderungen vorzunehmen und multidisziplinäre Krisenmanagementteams einzusetzen als
auch interne Leitlinien zur Bewältigung pandemie-spezifischer Herausforderungen zu
entwickeln [16].
Erschwerend in einer Krisensituation ist, dass die Auswirkungen einer Krise, als auch
die Wirksamkeit der zur Bewältigung der Krise getroffenen Maßnahmen und
Entscheidungen, nur bedingt vorhersehbar sind [17]. Hierbei kann die systemische Resilienz eines Gesundheitssystems als
Fähigkeit definiert werden auf effiziente Weise und zeitgerecht negativen Schocks zu
widerstehen oder zu absorbieren, als auch sich Krisensituationen anzupassen, sich in
deren Folge zu verändern und letztendlich zu erholen [18]. Bezogen auf die Krankenhausresilienz
(„hospital resilience“) kann zu diesen Aspekten noch das anwendungsbezogene Lernen
(„learning“) gezählt werden, d. h. die Reflektion und Überprüfung vergangener
Handlungsweisen, um künftige Maßnahmen zu planen sowie bestehende Strukturen zu
hinterfragen und ggfs. zu verändern [19].
Dabei werden insbesondere Aspekte der Personal- und Materialressourcen als auch die
strukturelle Beschaffenheit der Organisation selbst als befähigende Komponenten oder
Prozesse der organisationalen Resilienz gesehen. Im Kontext der COVID-19 Krise wurde
die organisationale Resilienz von Gesundheitseinrichtungen v. a. in der
Sicherstellung der Gesundheitsversorgung unter Beibehaltung medizinischer
Qualitätsstandards sowie der Aufrechterhaltung der physischen und mentalen
Gesundheit der Gesundheitsfachkräfte gesehen [9]
[20]. In Zusammenschau bedeutet
dies, dass sowohl die systemische Resilienz als auch die Struktur, Reaktions- und
Anpassungsfähigkeit der einzelnen Akteure und Leistungsanbieter einen bedeutenden
Faktor in der Begegnung dieser und zukünftiger Krisensituationen darstellen wird
[21].
Zielsetzung der Studie war daher eine systematische Bewertung unterschiedlicher
organisationaler Maßnahmen durch die Belegschaft und Führungskräfte eines
Gesundheitsnetzwerks in Deutschland zur Bewältigung der COVID-19 Pandemie. Auf
dessen Grundlage wurden Empfehlungen abgeleitet, welche zukünftige strukturelle und
organisatorische Entscheidungen bezüglich neu auftretender Krisensituationen
unterstützen und somit als Maßnahmen zur Stärkung der organisationalen Resilienz des
Krankenhauses beitragen können.
Methode
Die Daten wurden im Rahmen eines internen Managementprojekts "Lessons Learned
aus der Corona-Pandemie" des Robert Bosch Krankenhauses am Bosch Health
Campus in Stuttgart erhoben. Neben dem Krankenhaus zählen zu dem Bosch Health Campus
noch weitere wissenschaftliche Einrichtungen (Institut für Klinische Pharmakologie,
Robert Bosch Centrum für Tumorerkrankungen, Institut für Geschichte der Medizin,
Lehrstuhl zur Erforschung der Komplementärmedizin), sowie das
Irmgard-Bosch-Bildungszentrum und das Robert Bosch Centrum für Innovationen im
Gesundheitswesen.[1] Die Datenerhebung
erfolgte zwischen Juni und August 2020 mittels einer zweistufigen Online-Befragung
unter den Mitarbeitenden des Gesundheitsnetzwerks. Die Ergebnisse wurden im Rahmen
einer Firmenpublikation veröffentlicht [22].
Alle Teilnehmenden wurden vor der Umfrage per E-Mail schriftlich über das Vorgehen,
Studienziele sowie datenschutzrechtliche Aspekte aufgeklärt. Das Vorhaben lag der
Ethikkommission der Medizinischen Fakultät der Universität Tübingen zur Beurteilung
(Votum 267/2022 A) vor und wurde mit den am Bosch Health Campus
vertretungsberechtigten Gremien und Einheiten abgestimmt.
Der web-basierte Fragebogen wurde an alle Mitarbeitenden des Bosch Health Campus
versandt (n=2.700), wobei die Teilnahme auf freiwilliger, anonymer Basis erfolgte.
Von der Befragung des Managementprojektes „Lessons Learned aus der
Corona-Pandemie“ wurde jeweils ein zusammenhängendes Fragenset aus den zwei
Phasen ausgewählt (siehe Anhang 1) und wissenschaftlich ausgewertet.
In der ersten Phase wurden alle teilnehmenden Mitarbeitenden nach ihrer persönlichen
Einschätzung zum Krisenmanagement der Organisation befragt. Die Umfrage umfasste
dabei verschiedene Kategorien der Resilienz: Sichtbarkeit des Managements,
Kommunikation, Zusammenarbeit, Selbstwirksamkeit, persönliche Kompetenzen und
Aspekte des Changemanagements [23]. Die
Teilnehmenden konnten jeweils drei Optionen aus mehreren Alternativen zu Erfolgs-
und Hindernisfaktoren auswählen. Die Drei-Optionen-Fragen der ersten Stufe der
Umfrage wurden deskriptiv ausgewertet und die drei häufigsten gewählten Antworten
ermittelt.
Eine zweite Umfrage wurde parallel an Expert:innen und Führungskräfte
(disziplinenübergreifend Führungsebene 1 und 2) des Gesundheitsnetzwerkes versandt,
welche aktiv an den Entscheidungen und der Umsetzung der Maßnahmen zur Bewältigung
der Pandemie im Krankenhaus beteiligt waren (n=63). Zielsetzung war die Eruierung
von praktischen Handlungsempfehlungen für zukünftige Krisensituationen aus
Perspektive des Krankenhausmanagements. Die Expert:innen wurden gebeten zur
Informationstechnik (IT), Bauwesen, Personalmanagement, Logistik,
Versorgungsmanagement und Kommunikation Stellung zu nehmen. Somit wurden wesentliche
organisatorische Bereiche, welche einen Einfluss auf die Resilienz eines
Krankenhauses ausüben, berücksichtigt [19]
[24]. Jede Expert:in konnte
innerhalb eines Freitextkommentars auf jeweils drei Erfolgs- und Hinderungsfaktoren
sowie drei Empfehlungen für einen zukünftigen Umgang in Pandemiesituationen
eingehen. Ebenso konnten drei in der Pandemie von der Organisation umgesetzte
Maßnahmen ausgewählt werden, welche nach Ende der Pandemie in den Routinebetrieb des
Robert Bosch Krankenhauses aufgenommen werden sollten. Der hauptsächlich aus
Freitextantworten bestehende Fragebogen der zweiten Stufe wurde mittels einer
strukturierten Inhaltsanalyse manuell kodiert und im Anschluss nach Häufigkeit
ausgewertet.
Ergebnisse
Erste Stufe: Mitarbeitende
Für die Auswertung wurden nur vollständig ausgefüllte Fragebögen berücksichtigt.
Insgesamt wurden 670 von 2.700 (24,8+%) versandten Fragebögen vollständig
ausgefüllt. Die Verteilung der ausgefüllten Fragebögen bezogen auf die
Berufsgruppen entsprach dabei in hohem Maße der tatsächlichen Verteilung der
unterschiedlichen Professionen im Gesundheitsnetzwerk zum Zeitpunkt der
Befragung: Die Mehrheit – über 40+% (47+%) – der Teilnehmenden gehörten dem
Bereich der Krankenpflege an. Knapp 27+% (25+%) gehörten zu weiteren
Gesundheitsfachberufen. Etwa 18+% (8+%) gehörten dem Verwaltungspersonal an und
10+% (14+%) der Befragten gehörten zum ärztlichen Personal.[2]
Erfolgsfaktoren und Hindernisse
Von den 17 Antwortmöglichkeiten ([Abb. 1])
wurden von den teilnehmenden Mitarbeitenden Anpassungsfähigkeit und
Veränderungsbereitschaft der Mitarbeitenden (43+%), Teamarbeit
(39+%) und Kommunikation (39+%) als die wichtigsten Erfolgsfaktoren für
die Bewältigung der Pandemie im Krankenhaus genannt. Als größte
Hindernisfaktoren zur Krisenbewältigung nannten die Mitarbeitenden unklare
Entscheidungswege (28,4+%), geringe Wertschätzung (24,8+%) und
fehlende Kommunikation (23,9+%) ([Abb. 2]).
Abb. 1 Erfolgsfaktoren in der Krisenbewältigung. Das
Balkendiagramm zeigt die am häufigsten gewählten Erfolgsfaktoren für die
Bewältigung der Pandemie. Jede Teilnehmer:in konnte aus 17
Auswahlmöglichkeiten drei Optionen auswählen. Die x-Achse gibt die
gewählten Antworten in Prozentpunkten wieder.
Abb. 2 Hindernisfaktoren in der Krisenbewältigung. Das
Balkendiagramm zeigt die am häufigsten gewählten Hindernisfaktoren. Jede
Teilnehmer:in konnte aus 17 Auswahlmöglichkeiten drei Optionen
auswählen. Die x-Achse gibt die gewählten Antworten in Prozentpunkten
wieder.
3.2 Zweite Stufe: Expert:innen
Wie bei der ersten Erhebungsstufe wurden nur vollständig ausgefüllte und
abgeschlossene Fragebögen in der Auswertung berücksichtigt. Insgesamt wurden 42
von 63 Fragebögen (66,7+%) vollständig ausgefüllt. Aus den Antworten wurde ein
Framework der Schlüsselfaktoren für das strategische Gesundheitsmanagement in
klinischen Krisensituationen abgeleitet ([Abb.
3]).
Abb. 3 Empfehlungen für das klinische Krisenmanagement. Das
Framework zeigt die genannten Erfolgsfaktoren sowie Empfehlungen der
Expert:innen des Gesundheitsnetzwerkes. Für den Bereich „Bau“ wurden
zusätzlich Hinderungsfaktoren erfragt. Die verschiedenen Fachbereiche
sind in der Mitte der Grafik dargestellt. Die Zahlen beziehen sich auf
die entsprechenden Items des Online-Fragebogens. Oben sind für jeden
Bereich die ermittelten Erfolgsfaktoren für den Umgang mit der Pandemie
aufgeführt. Am unteren Rand werden für jeden Bereich drei Empfehlungen
für die Bewältigung zukünftiger pandemiebedingter Krisen gegeben.
Bauwesen
In Bezug auf die organisationale Infrastruktur bewerteten die Expert:innen die
Möglichkeit der Bereitstellung von (modularen) Arealen und
Isolationseinheiten als den wichtigsten Erfolgsfaktor (42+%) zur
Bewältigung der Krise. Darüber hinaus wurde die schnelle Umsetzung (20+%)
von pandemie- bzw. krisenbezogener Sonderinfrastruktur hervorgehoben, wobei im
speziellen die Einrichtung einer separaten Fiebermessstation (9+%) als
wichtiger Erfolgsfaktor genannt wurde. Als Handlungsempfehlungen gaben 18+% der
Expert:innen an, dass eine verstärkt modulare Bauweise, welche eine
flexiblere räumliche Verteilung von Patientenbetten ermöglicht, bei der
zukünftigen Bewältigung von klinischen Krisensituationen vorteilhaft wäre. 17+%
der Expert:innen empfahlen generell den Aufbau einer stetig vorgehaltenen sog.
Pandemie-Infrastruktur, wobei insbesondere bei zukünftigen
Bauprojekten mehr Isolierräume mit Schleusen eingeplant werden
sollten.
Personal
Die befragten Expert:innen haben in Bezug zum Bereich Personal eine
bereichsübergreifende, interdisziplinäre Zusammenarbeit (Task Force)
(13+%), Bereitschaft zur Flexibilität der Mitarbeitenden (12+%) sowie
transparente Kommunikation (12+%) als wesentliche Erfolgsfaktoren zur
Bewältigung der Krise angesehen. Für ein zukünftiges Krisenmanagement empfahlen
sie die Gründung von interdisziplinären Pandemieteams (22+%), die
Verwendung einer Kompetenz-Matrix (17+%) zur effizienteren Führung der
Mitarbeitenden sowie die Aufrechterhaltung einer transparenten
Kommunikation (10+%).
IT/Digitalisierung
Die Expert:innen nannten hierzu als Erfolgsfaktoren vor allem die zuverlässige
Bereitstellung von Hardware/Software (41+%). Ebenso wurde die
systemweite Einrichtung von digitalen Telefonie- und
Konferenzdiensten (24+%) zur internen und externen Kommunikation sowie
die schnelle Umsetzung/Hilfestellung (13+%) durch die IT-Abteilung
genannt. Für zukünftige Situationen empfahlen die Expert:innen eine Erhöhung des
Personalbestands der IT mit erhöhter Präsenz am Arbeitsort (30+%). Auch eine
Modernisierung der IT-Infrastruktur (11+%) als auch eine Vorhaltung wesentlicher
Ressourcen im Rahmen eines Pandemielagers (11+%) werden empfohlen.
Logistik/Einkauf
Im Bereich Logistik und Beschaffungsmanagement wurden insbesondere externe
Kooperationen (19+%) mit Industriepartnern sowie die Sicherstellung
alternativer Lieferketten (15+%) als Erfolgsfaktoren des
Gesundheitsnetzwerks zum Umgang mit knappen Ressourcen genannt. Zudem wurde ein
Ausbau der Lagerkapazitäten (22+%) als auch der Abteilung
selbst (16+%) empfohlen. Auch wurde vorgeschlagen externe Kooperationen oder
Einkaufsgemeinschaften verstärkt zu nutzen (12+%).
Kommunikation
Für die Expert:innen war zum Feld Kommunikation vor allem die interne und
-externe Kommunikation mit den Mitarbeitenden und Patient:innen ein
wichtiger Faktor zur Verringerung der durch die Pandemie verursachte
Unsicherheit. Insbesondere wurden informative und regelmäßige
Kommunikation (41+%) und eine transparente externe Kommunikation
(11+%) als Erfolgsfaktoren genannt. Dementsprechend wurde empfohlen
mehr informative und regelmäßige Kommunikation (15+%), eine
Verstärkung der App-basierten Kommunikation (13+%) und vermehrt
niederschwellige Kommunikationsangebote (13+%) anzubieten.
Aufnahme in den Routinebetrieb
In Übereinstimmung mit den oben genannten Erfolgsfaktoren wurde von den
Expert:innen am häufigsten genannt, dass eine regelmäßige
Mitarbeiterinformation (23+%), die interdisziplinäre
Zusammenarbeit (14+%), und die Möglichkeit zum mobilen Arbeiten
(13+%) in den Routinebetrieb des Krankenhauses mit aufgenommen werden sollten
([Abb. 4]).
Abb. 4 In der Krise identifizierte Aspekte zur Aufnahme in den
Routinebetrieb. Das Balkendiagramm zeigt die von den Expert:innen
häufigsten gewählten Aspekte des Gesundheitsmanagements, die in den
Routinebetrieb mit aufgenommen werden sollten. Das Balkendiagramm listet
die am häufigsten gewählten Antworten von oben nach unten auf.
Diskussion
Limitationen
Die Umfrage wurde in einem Gesundheitsnetzwerk durchgeführt, wobei sich der
Großteil der Teilnehmenden aus den Mitarbeitenden des Stiftungskrankenhauses
zusammengesetzt hat. Da in Deutschland zwischen den verschiedenen Trägerschaften
der Krankenhäuser relevante Unterschiede bezüglich Organisations- und
Infrastruktur bestehen, könnte dies die Repräsentativität der Studie
einschränken. Eine methodische Limitation besteht durch den gewählten
Umfragemodus. Bei der Befragungsphase der Mitarbeitenden waren die Kategorien
aus denen die Mitarbeitenden Erfolgs- sowie Hindernisfaktoren auswählen konnten
vorgegeben. Dies kann zur Folge haben, dass nicht aufgeführte, aus Sicht der
Mitarbeitenden jedoch relevante Faktoren, unberücksichtigt blieben. Bei der
Befragungsphase 2 (Expert:innen) kann ein Bias vorliegen, da eine mögliche
Involviertheit in die getroffenen Maßnahmen zur Bewältigung der Pandemie das
Antwortverhalten beeinflusst haben könnte.
Personal und Kommunikation
Insgesamt gehörten zu den am häufigsten genannten Erfolgs- und Hindernisfaktoren
ausgewählte Aspekte aus dem Personalmanagement und -führung sowie der
Kommunikation. Sowohl von den Mitarbeitenden als auch von den Expert:innen wurde
die Anpassungsfähigkeit und Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter bzw.
Bereitschaft zur Flexibilität als wichtiger Erfolgsfaktor gesehen.
Diese Fähigkeit des Personals wurde auch in anderen Erfahrungsberichten
hervorgehoben, da die fast täglich wechselnden Arbeitsbedingungen während der
Pandemie ein hohes Maß an Motivation und Flexibilität erfordert haben [25]. Auch die aktuelle Studienlage
beschreibt die Resilienz des Personals in Krankenhäusern als relevanten Faktor
der organisationalen Resilienz [9]
[19]
[24]. Dabei hat sich in der COVID-19 Krise gezeigt, dass die Stärkung
der Resilienz der individuellen Mitarbeitenden zur organisationalen Resilienz
beispielweise dadurch beiträgt, dass die Zusammenarbeit im Team und die
Teameffektivität positiv beeinflusst werden [26].
Grundsätzlich bieten die Einflussmöglichkeiten der Führung und des Managements
Ansätze, Gesundheitssysteme in ihrer Resilienz zu unterstützen. Dies trifft zum
einen auf die Resilienz von Gesundheitssystemen im Allgemeinen zu, da sich die
Entscheidungen des Managements letztendlich auf alle Handlungsphasen einer Krise
auswirken [21]. Zum anderen hat sich auch
in der COVID-19 Krise der Einfluss und die Bedeutung von Führungskräften zur
Bewältigung der Herausforderungen in Krankenhäusern gezeigt [27]. Im Gegenschluss wird ebenso deutlich
hervorgehoben, dass unklare Entscheidungswege, geringe
Wertschätzung, sowie fehlende Kommunikation von den
Mitarbeitenden als primäre Hindernisfaktoren identifiziert wurden. Das
Wohlergehen der Beschäftigten kann dabei in Krisensituationen durch mehrere
Maßnahmen gestärkt werden, z. B. durch psychologische Unterstützungsangebote,
Kinderbetreuung oder flexibles Arbeiten [28]. Somit können Führungskräfte in Gesundheitsorganisationen
gezielte Maßnahmen ergreifen, um die in der Befragung genannten förderlichen und
hinderlichen Resilienzfaktoren in den Blick zu nehmen. Sowohl die
Gesundheitsfachkräfte als auch die Patient:innen brauchen Anleitung, Sicherheit
und Mitgefühl von ihren Führungskräften bzw. Behandlern, was voraussetzt, dass
sie sich mit den Sorgen der betroffenen Personengruppe auseinandersetzen [10]. Um beispielsweise Klarheit und ein
Gefühl der Kontrolle unter den Mitarbeitenden zu vermitteln, lässt sich
ableiten, dass die Organisationsleitung ihrem Personal alle relevanten
Informationen zur Verfügung stellen und für eine transparente und präzise
Kommunikation sorgen sollte (sog. „rapid information cycles“) [11]
[29]]. Auch international gehörte die Verbesserung der
Kommunikation durch die Krankenhausleitungen zu übergreifenden „Lessons Learned“
aus der COVID-19 Pandemie [30]. Die
Ergebnisse der Befragung unterstreichen, dass Kommunikations- und
Führungsfaktoren relevante Einflussgrößen einer gesamtorganisationalen Resilienz
darstellen.
Wie von den Expert:innen angemerkt, ist die Etablierung eines
multiprofessionellen Pandemieteams ein weiterer Erfolgsfaktor. Auch in
anderen Krankenhäusern in Deutschland wurde eine solche „Task-Force“, neben
anderen Aufgaben, damit beauftragt, die Informationsflüsse zwischen den
exekutiven und operationalen Leveln zu koordinieren [31]. Damit die Kommunikation und die
Zusammenarbeit in den Krankenhäusern in Krisensituationen auch funktioniert ist
ein Zusammenwirken unterschiedlicher Berufsgruppen erforderlich [4]. Dabei wird nicht nur die Bereitstellung
von Informationen, sondern auch die Aufrechterhaltung der Kommunikation unter
erschwerten Bedingungen verstanden. Durch die räumliche Trennung und die
notwendige Einhaltung von Hygienevorschriften war dies in den Organisationen
teilweise schwieriger umzusetzen. Beispielsweise kam es während der Pandemie, zu
weniger und kleineren Besprechungsrunden unter Ärzt:innen sowie zu einer
geringeren interdisziplinären Beteiligung unterschiedlicher Fachabteilungen
[32]. Aus diesem Grund könnten
digitale Alternativen entscheidende Instrumente sein, um die Kommunikation
innerhalb des Personals als auch mit den Patient:innen zu erleichtern. Digitale
Kommunikationslösungen begrenzen das Expositionsrisiko für
Gesundheitsfachkräfte, verringern den Bedarf an Schutzausrüstungen und fördert
die Kommunikation zwischen Angehörigen und Patient:innen, wenn Besuchsverbote
notwendig werden [33].
Die klassischen Führungsfunktionen Kommunikation, Gestaltung der
Aufbauorganisation, Förderung von Projekt-, Teamarbeit und Digitalkompetenz
stellen somit auch Schlüsselfaktoren der organisationalen Resilienz im
Krankenhaus dar.
Krankenhaus-Infrastruktur
Aspekte die im Allgemeinen zur Krankenhaus-Infrastruktur gezählt werden (u. a.
Gebäude, Digitalisierungsgrad) können auch – im Unterschied zum
Personalmanagement oder Kommunikation – unter den sog. „harten“
Resilienz-Faktoren einer Organisation subsummiert werden [19]. Insbesondere Maßnahmen welche die
Gebäudeinfrastruktur betreffen lassen sich in kurzfristige (z. B.
Umfunktionierung und Anpassungen von Gebäudestrukturen) und langfristige Ansätze
(z. B. architektonische Änderungen, Schaffung von Krankenhausnetzwerken und
Digitalisierungsstrategien) unterscheiden [34]. Obwohl Flexibilität der Gebäudeinfrastruktur in vielen
Krankenhäusern zur Resilienz während der COVID-19 Krise beigetragen hat, waren
die meisten Maßnahmen kurzfristig ausgelegt, i.d.R. für die Dauer der Pandemie,
während langfristige Planungen, weniger häufig vertreten waren [34]. Um beispielsweise die Kapazitäten für
COVID-19 erkrankte Personen zu erhöhen, hat sich die Umfunktionierung von
Gebäuden als eine der schnellsten umsetzbaren und zweckmäßigsten Maßnahme
erwiesen. So hat beispielsweise ein Einsatzteam in einem Krankenhaus in Südkorea
das Hauptgebäude mit getrennten Eingängen, Wegen und Aufzügen für medizinisches
Personal und Patient:innen, mit einem Vorraum für das medizinische Personal zum
Anlegen der persönlichen Schutzausrüstung, behelfsmäßigen Glastrennwänden,
später mit zusätzlichen Betten in Unterdruckräumen und einer separaten
Aufwachstation ausgestattet [35]. Im
Robert Bosch Krankenhaus wurden ebenfalls räumliche
Isolationsmöglichkeiten geschaffen, welche nach den befragten
Expert:innen zu den Erfolgsfaktoren der Umsetzungsmaßnahmen gezählt werden
konnten. Insbesondere die zeitnahe Umorganisation oder Verlagerung von
medizinischen Bereichen konnte durch die bauliche Infrastruktur unterstützt
werden. Darüber hinaus empfahlen die Expert:innen bei zukünftigen
Gebäudeerweiterungen oder Erneuerungen des Krankenhauses modulare Baukonzepte zu
implementieren, welche auch langfristig und außerhalb von Krisensituationen
Potenziale aufweisen die organisationale Resilienz zu stärken. So bieten
modulare Gebäude im Vergleich zu herkömmlichen Gebäuden im Durchschnitt eine
bessere Lebenszyklusleistung (inkl. der Energieleistung) [36]. Zu den Vorteilen von modularen
Bauweisen in Krankenhäusern gehören u. a. eine größere Flexibilität der
Raumnutzung, positive Auswirkungen auf die Umwelt [37], als auch Kostenvorteile im Vergleich
zu Neu- oder Umbauvorhaben [38].
Neben einer verstärkten Hinwendung zu einer modularen Bauweise wurden von den
Expert:innen v. a. Investitionen in die Modernisierung der IT-Ausstattung
empfohlen. Die Implementierung digitaler Lösungen in der medizinischen
Versorgung, wie z. B. die Telemedizin, können einen erheblichen Vorteil
darstellen [39]
[40]. Eine qualitätsorientierte und
verbesserte Digitalisierung der Gesundheitsversorgung in Krankenhäusern ist
somit ein wichtiger Ankerpunkt für das Krankenhausmanagement in Deutschland,
wobei Resilienzen durch Investitionen u. a. in digitale Behandlungsplattformen
oder digitale Medikationsmanagement-Systeme gefördert werden können [4].
Logistik/Einkauf
Der Mangel an kritischen medizinischen Ressourcen und Geräten gehörte weltweit zu
den am weitesten verbreiteten Herausforderungen in der Pandemie [41]. Schlanke Produktionsmodelle („lean
production“) und mangelnde Produktionsstätten in Europa führten zu einer stark
verringerten Resilienz der Lieferketten in Ausnahmesituationen [42]. Wie die Expert:innen in dieser Studie
empfehlen, könnte eine Ausweitung der Vorratshaltung und ein Netzwerk-Aufbau mit
Industriepartnern die Zulieferung essentieller Güter im Falle einer plötzlich
eintretenden Krise stärken. Ebenso könnten Einkaufsorganisationen für
Gesundheitseinrichtungen einen weiteren Resilienzfaktor darstellen. Laut dem 15.
Jahresbericht, der von der US Healthcare Group Purchasing Industry
Initiative im Januar 2021 veröffentlicht wurde, spielten
Einkaufsorganisationen eine entscheidende Rolle bei der Sicherstellung der
Lieferkette für Notfallgüter während der COVID-19 Pandemie. Auch die Mayo-Klinik
(USA) konnte ähnliche organisationsinterne Resilienzen durch den Ausbau von
Partnerschaften mit Einkaufsorganisationen und anderen Lieferanten aufbauen
[43]. Dies deckt sich mit
Resilienzempfehlungen der Experten dieser Studie, da strategische
Partnerschaften mit langjähriger Abnahme und Lieferverpflichtung
Investitionssicherheit schaffen und innovatives Potential bezüglich neuer
Finanzierungsformen aufweisen [4].
Schlussfolgerungen
Die Ergebnisse der Gesundheitsnetzwerk-Umfrage zur Bewältigung der COVID-19 Pandemie
haben wichtige Aspekte für das Krankenhausmanagement während einer klinischen
Ausnahmesituation aufgezeigt. Es wird deutlich, wie wichtig
Veränderungsbereitschaft, transparente und regelmäßige Kommunikation beim Aufbau
einer resilienten Organisation sind. Diese Faktoren werden in erheblichem Maße von
den Führungskräften beeinflusst und von den individuellen Führungsfähigkeiten und
der Organisationskultur geprägt. Somit stellen Leadershipfaktoren und
Führungsentscheidungen einen bedeutenden Anteil an der organisationalen Resilienz
dar.
Die Expertenbefragung zeigte zudem, dass flexible und modulare Gebäude, eine
vernetzte IT-Infrastruktur und die schnelle Einrichtung einer Task Force
Schlüsselrollen für den Erfolg der Pandemiebekämpfung in einem Krankenhaus
einnehmen. Eine modulare und flexible Bauweise schafft darüber hinaus für das
Krankenhaus Potentiale langfristige strategische Zielrichtungen zu erreichen. Ebenso
sollte den logistischen Abläufen eines Krankenhauses, wie z. B. der Versorgungs- und
Lagerverwaltung, eine höhere Priorität eingeräumt werden. Auch die Einrichtung von
strategischen Netzwerken zur Sicherstellung der Zulieferung medizinischer Güter in
Krisensituationen stellt eine Empfehlung dar, welche im Sinne des
Netzwerkmanagements Führungsfähigkeiten affektiert. Insgesamt zeigt sich hier, dass
Führungs- und Managementansätze und strategische Investitionsentscheidungen in die
Digitalinfrastruktur zur Resilienz sowohl direkt als auch indirekt beitragen
können.
In Deutschland stehen den Empfehlungen zum Aufbau einer Krankenhausresilienz durch
das derzeitige Krankenhausfinanzierungsmodell Grenzen gegenüber. Das deutsche System
der diagnosebezogenen Fallpauschalen basiert auf kalkulierten Fallpauschalen, wobei
die zugrundeliegende InEK-Kostenmatrix keine spezifische Kategorie für
Krisenmanagementkosten enthält. Erforderliche Investitionen in resiliente
Organisationsstrukturen sowie die Umsetzung akuter Maßnahmen – wie eine
Pandemie-Task-Force oder die Aufstockung von Einkaufsteams – erfordern einen
organisatorischen Overhead und spezielle IT-Ressourcen, welche allesamt
Betriebskosten verursachen. Dies stellt im derzeitigen Finanzierungsmodell des
deutschen Krankenhauswesens eine Problematik dar, da durch das Krankenhaus präventiv
erbrachte Leistungen im DRG-Vergütungssystem nicht angemessen berücksichtigt
werden.
